# 矽谷創投天王的真心話：經營難事，從來沒有標準答案

翻開商管書籍，滿頁都是成功企業的光環敘事，好像每個決定都該有「正解」。但Ben Horowitz在《什麼纔是經營最難的事？》（*The Hard Thing About Hard Things*）裡，一開頭就戳破這層假象：「沒有人告訴你，當公司快倒閉時該怎麼裁員，也沒人教你如何對著曾經經的好友說『你被解僱了』。」這本由安霍創投（Andreessen Horowitz）共同創辦人寫的書，沒有堆砌理論，只憑矽谷資深企業家的親身經歷，把商學院不會教的「髒活累活」攤在陽光下，對香港這羣在高壓商環境裡摸爬滾打的讀者來說，像極了一位前輩遞來的「避坑指南」。

Horowitz的資歷從來不是「天生王者」。他早年創辦的網路公司Loudcloud，趕上2000年網路泡沫破裂，眼見現金流快斷裂，他一邊要安撫恐慌的員工，一邊得咬著牙裁掉近半團隊——其中還有他親手招募的好友。書裡他寫道：「裁員不是在Excel上刪除名字，是親眼看著曾經一起熬夜的人收拾東西離開，而你只能說『對不起』。」後來他把公司轉型為Opsware，又面臨微軟等巨頭的競爭壓力，甚至得偷偷從對手公司挖來核心技術人才，過程中既要守住法律底線，又要安撫團隊的不安全感。這些細節，沒有半點「成功學」的華麗包裝，反而讓香港讀者覺得真實——畢竟在這座寸土寸金的商業之都，誰沒遇過「要業績還是要人情」的兩難？

他寫這本書的原因，恰恰是看不慣商管領域的「假大空」。很多書總把經營說成「只要做好戰略規劃，就能一帆風順」，但Horowitz親身經歷過才知道，真正的難題從來不在會議室的白板上，而在「凌晨三點醒來，想不出怎麼發工資」的焦慮裡。他想告訴所有經營者：「你不必假裝自己什麼都懂，也不必為了『老闆樣子』硬撐——承認自己不知道答案，纔是解決問題的開始。」這句話，對香港那些習慣「強裝堅強」的中小企業老闆來說，無疑是一劑解壓藥。

全書的脈絡，就像跟著他走過一次創業「地獄模式」：從怎麼寫一份不騙人的商業計畫書，到如何在經濟寒冬裡保住核心團隊；從面對客戶撤單時的應對，到判斷「該賣公司還是繼續撐」的時機。其中最讓人印象深刻的，是他談「管理人才」的部分。他從不贊成「挖頂尖人才就萬事大吉」，反而強調「要找『對的人』，不是『最強的人』」。比如他曾招募過一位名校畢業的銷售主管，對方業績能力極強，卻總是看不起團隊成員，最後不僅沒帶動業績，還逼走了幾位老員工。這讓他總結出：「經營裡最難的不是找到聰明人，是讓聰明人願意一起走——就像組一隊球員，不是每個都要明星，但必須都認同同一個目標。」

這本書的賣點，從來不是「教你如何成功」，而是「告訴你如何面對失敗」。市面上太多書講「怎麼做能贏」，但Horowitz專講「輸的時候該怎麼撐」。他在書裡提到，Opsware上市後股價一度暴跌，他每天都收到投資人的質疑郵件，甚至有員工偷偷遞簡歷。那時他沒有開大會喊口號，反而在辦公室裡擺了一張沙發，誰心裡難受就來跟他聊——哪怕只是沉默半小時。他說：「執行長的首要任務不是做決策，是當團隊的『情緒穩定器』。」這種真實的脆弱，比任何「成功祕訣」都更打動香港讀者——畢竟在這座永不停歇的城市，每個人都懂「撐下去」有多難。

和其他商管書比起來，這本書的獨特之處在於「不扮高深」。Horowitz從不用「波特五力模型」這類術語，反而用「你會怎麼跟媽媽解釋公司在做什麼」來形容「清晰的戰略」；他談「解僱員工」時，不講「績效管理體系」，只說「要親自告訴他，而不是讓HR代為轉達——因為這是對人的尊重」。這種直白，讓非商學院出身的讀者也能輕鬆理解，更讓香港那些「邊做邊學」的創業者覺得「原來我遇到的難題，連矽谷大佬也經歷過」。

讀完這本書，最深刻的感受是：經營從來沒有「標準答案」，只有「面對問題的勇氣」。Horowitz在結尾寫道：「人們總問我『經營最難的事是什麼』，我說是『每個難題都不一樣，而你永遠得自己做決定』。」這句話，像一面鏡子，照見香港每個在商海裡堅持的人——我們或許沒有矽谷的資源，但面對難題時的掙扎與堅持，其實並無不同。

對香港讀者來說，這本書不只是一本商管書，更像一位前輩的「真心話」：不必害怕難題，因為每個難題的背後，都是一次「更懂經營，也更懂自己」的機會。而這，或許就是經營最寶貴的智慧。