晨來支筆日出宜作

  在香港這座節奏飛快的商業都市，不論是中小企老闆、部門主管，還是想晉升的白領，幾乎都繞不開「管理」這門課題。而被譽為「現代管理學之父」的彼得・杜拉克，早在數十年前寫下的《The Practice of Management》（《管理聖經》），至今仍是不少香港管理者案頭的必讀書 —— 這本書沒有堆砌高深理論，反而像一位資深前輩聊天般，把「管理企業」「管理團隊」的核心邏輯講得透徹，連普通職員讀了，也能明白「好管理」究竟長什麼樣。 杜拉克在書裡最常強調的，是 **「管理不是控制，而是釋放潛力」**。這點對香港的團隊尤其重要 —— 畢竟香港職場向來講求效率，有時主管難免陷入「凡事親力親為」的誤區，以為這樣纔不會出錯。但杜拉克舉過一個例子：某家製造業公司的主管，原本總是盯著員工的每個操作步驟，結果團隊士氣低落、錯誤頻出；後來他改變方式，把「怎麼做」的權力交給員工，自己專注「設定目標、提供資源」，反而讓員工的創意和效率大幅提升。這就像香港茶餐廳的師傅，若老闆總在旁邊指揮「少放糖、多放蔥」，反而綁住師傅的手腳，少了那份「火候剛好」的靈氣。 書中另一個讓香港讀者有共鳴的點，是杜拉克對「管理者角色」的定義： 「管理者的工作，不是把優秀的人變成完美，而是讓每個人發揮自己的優勢」 。香港職場向來藏龍臥虎，有人擅長溝通談判，有人專注細節執行，若主管總是拿同一把「尺子」要求所有人，反而浪費了人才。比如一家香港廣告公司的主管，發現下屬 A 不擅長寫文案，但對客戶需求的敏感度極高，便讓他負責前期客戶溝通；下屬 B 不愛應酬，卻能在電腦前熬通宵打磨設計，便讓他專注後期創作 —— 最後團隊交出的方案，比「要求每個人都全能」時更出色。杜拉克說的這點，恰是香港中小企業在激烈競爭中，能用好「有限人力」的關鍵。 至於「管理決策」，杜拉克也沒講複雜的模型，反而提醒管理者： 「好的決策不是在眾多『正確選項』中選一個，而是先搞清楚『什麼問題需要解決』」 。香港商界變化快，有時老闆看到同行做電商，就急著跟風；看到別人開分店，也想擴張，卻沒想過「自己的企業是否真的需要這麼做」。杜拉克曾提到，有家零售企業面對業績下滑，一開始想著「開更多門店拉業績」，後來經過分析，才發現問題出在「現有門店的庫存管理混亂」，於是轉而優化庫存，反而用更少成本挽回了業績。這對香港的小老闆來說，無疑是個提醒：與其盲目跟風，不如先把「問...

與大師對話，探尋經管智慧：《管理大師面對面》讀書報告 在經管類書籍中，多數著作常以理論闡述為主，而《管理大師面對面》這本由柳援越編著、內蒙古人民出版社出版的作品，卻以「專訪對話」為獨特形式，讓讀者得以近距離接觸世界級管理大師與跨國企業領袖的思想。書中匯集了《天下雜誌》對彼得・杜拉克、大前研一、彼得・聖吉等經管大師，以及葛洛夫、比爾・蓋茨等企業領袖的深度訪談，甚至包含馬哈地、李光耀等亞洲政治領袖的見解 —— 這不僅體現了《天下雜誌》在亞洲的專業權威，更讓這本書成為一本「可聽、可感、可用」的現代經管經典讀本，讀者彷彿坐在大師身旁，傾聽他們對企業管理、行業趨勢與時代挑戰的思考。 一、大師眼中的「管理本質」：從對話看核心邏輯 書中最讓人印象深刻的，是各位大師對「管理」的獨到詮釋，這些觀點不僅打破常見的認知誤區，更直指管理的核心。 針對「管理者該關注什麼」，彼得・杜拉克在專訪中被問及「中小企業如何在競爭中存活」時，直言：「很多管理者總在盯著『對手做了什麼』，卻忘了『自己的客戶需要什麼』。企業不是為了打敗對手而存在，而是為了滿足客戶的需求 —— 這是所有管理決策的起點。」 這段話恰與他在《管理聖經》中的理念呼應，卻因「對話形式」更具感染力，讓讀者感受到他對「客戶價值」的堅持。 而大前研一談及「亞洲企業的管理困境」時，則犀利指出：「亞洲很多企業老闆喜歡『靠經驗做決策』，覺得『我過去成功過，現在也能行』。但現在的市場變化比經驗更新快，真正的管理，是要建立『能快速應變的系統』，而不是依賴個人經驗。」 這番話對香港、臺灣等地的中小企業尤其有警示意義，畢竟在快速變化的商業環境中，「經驗主義」往往是企業轉型的最大阻礙。 二、企業領袖的「實戰智慧」：從對話看經營訣竅 除了管理大師，書中企業領袖的分享更充滿「實戰溫度」，他們的對話沒有空泛的理論，而是滿載從實踐中總結的寶貴經驗。 英特爾前 CEO 葛洛夫被問及「如何面對企業危機」時，回憶起英特爾曾面臨的芯片質量爭議，他說：「危機來臨時，很多企業會選擇『隱瞞或辯解』，但我告訴團隊：『先承認問題，再解決問題。』我們當時主動召回問題芯片，看似損失了短期利益，卻贏回了客戶的信任 —— 企業的品牌，永遠比一時的利潤重要。」 這段對話讓人看到，優秀的企業領袖在危機中並非只顧「止血」，更懂得「長遠經營信任」。 比爾・蓋茨則在談及「創新與風險」時提到：「微軟從...