讀書報告-OGSM打造高敏捷團隊: OKR做不到的, OGSM一頁企畫書精準達成!, 張敏敏,工商管理

 讀書報告-OGSM打造高敏捷團隊: OKR做不到的, OGSM一頁企畫書精準達成!, 張敏敏

在企業管理的世界中，我們見證了無數管理工具的興衰，從KPI到平衡計分卡，再到近年風行的OKR。每一種工具都承諾能提升績效、對齊目標，但許多團隊在狂熱導入後，卻陷入「為做而做」的儀式性循環，戰略與執行之間仍隔著一道無形的鴻溝。張敏敏的《OGSM打造高敏捷團隊》正是在此背景下，提供的一劑務實解方。這本書不貶損其他工具，而是清晰指出：OKR擅長驅動創新與專注，但對於需要將長期戰略「翻譯」成具體行動方案、並確保團隊在動態環境中保持高度協同與敏捷的組織而言，OGSM這份「一頁企畫書」往往更能精準達成使命。它像一位經驗豐富的導航系統工程師，不僅告訴你目的地（Objective），還為你規劃出包含路線（Goal）、選擇什麼交通工具與行進策略（Strategy）、以及如何即時判斷是否走對路（Measurement）的完整導航方案。

本書開宗明義地釐清了OGSM的核心價值在於「連結」與「展開」。張敏敏指出，許多公司的問題在於「戰略高高在上，戰術零零散散」，而OGSM正是那道堅固的階梯，將兩者緊密相連。她寫道：「OGSM不是四個英文單字的陳列，而是一個動態的思考與溝通流程。它的力量在於強迫團隊進行『因果思考』。」這就像組裝一套複雜的樂高模型，最終宏偉的樣貌（Objective）固然重要，但若沒有按步驟（Goal）將正確的零件（Strategy）在對的時機組合起來，並隨時對照說明書（Measurement）檢查，最終只會得到一堆散落的積木。OGSM這一頁紙，便是那份整合了願景、步驟、方法與檢核點的終極說明書，確保每個成員都清楚知道自己在建造什麼，以及自己手中的零件為何關鍵。

其中，對於「策略」的闡釋是本書的精華所在。張敏敏強調，策略不是口號，而是「如何達成目標的具體選擇與取捨」。她生動地比喻：「目標是『我們要登上那座山頂』，而策略是決定『我們要從東側陡峭但路程短的路徑攻頂，還是從西側平緩但需時較長的步道前行』，並且說明為何做此選擇。」這個選擇過程至關重要，它迫使團隊基於資源、能力與環境做出決策，聚焦關鍵行動，而非試圖討好所有人、做所有事。這種聚焦如同用放大鏡匯聚陽光，將團隊的分散能量集中於一點，才能產生足以點燃成功的熱度。書中反覆提醒，缺乏清晰策略的目標，只是願望清單；而OGSM中的策略欄位，正是將願望轉化為可執行藍圖的關鍵轉換器。

在談到「衡量」時，作者引入了「領先指標」與「落後指標」的深刻區別。她指出，只關注最終結果（落後指標），如同只透過後照鏡開車，無法預防風險。OGSM要求設定過程中的「領先指標」，即那些能預測並驅動最終結果的關鍵行為或里程碑。例如，「提升客戶滿意度」是落後指標，而「在24小時內回應所有客戶諮詢」則是一個可行動、可追蹤的領先指標。張敏敏寫道：「管理落後指標，你只是在計分；管理領先指標，你才能影響比賽。」這就像園丁知道，與其每天焦慮花朵何時盛開（落後指標），不如專心監測土壤濕度、光照與養分（領先指標），因為做好這些，花開便是自然結果。這種思維轉變，讓團隊從被動的結果等待者，轉變為主動的過程管理者，敏捷性由此而生——因為你能在問題影響最終結果前，就於過程中發現並調整它。

與OKR的對照，並非為了分高下，而是為了凸顯適用場景。張敏敏認為，OKR如同「探照燈」，善於在未知領域探索新機會、激發突破性創新；而OGSM則像「施工圖」，擅長將已知的戰略藍圖，有紀律、有協同地高效落實。對於需要穩健執行複雜專案、整合多部門資源、或處於快速變動市場需時時校準戰略與戰術的團隊，OGSM這一頁企畫書提供了無可比擬的結構化清晰度。它讓會議不再流於各自報告進度，而是聚焦於「我們當前的策略是否有效？領先指標告訴了我們什麼？是否需要調整行動方案？」這樣的動態對話。

總而言之，《OGSM打造高敏捷團隊》是一本將戰略從抽象概念落地為團隊日常呼吸的實戰指南。張敏敏以其豐富的顧問經驗，將OGSM這套經典框架，賦予了符合當代敏捷需求的靈魂。這本書告訴我們，團隊的敏捷並非來自漫無目的的快速移動，而是來自於「在清晰框架下的快速協同與調整能力」。OGSM提供的那一頁紙，是一個共同的作戰沙盤，讓所有成員能看見全局、理解彼此、並對變化作出一致反應。在充滿變數的商業戰場上，與其追求另一個炫目的管理流行詞，不如掌握這份能將願景、策略、行動與測量熔於一爐的樸實工具。當團隊中的每個人都能拿著同一份精準的導航圖，並能隨時根據路況一起討論調整路線時，所謂的「高敏捷團隊」，便不再是遙不可及的理想，而是可被逐步實踐的日常紀律。